Jコスト論

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在庫を減らすと利益が減ることがある（とりわけ製造業では、製造間接費が一定であるならば、必ず利益が減る）という状況から、経営者は在庫が増えるような意思決定をしがちだ、というのは、教科書の中だけの話だと思っていました。ところが私の勤め先でも同じような状況が起こりつつあります。どういう方向へ話を持っていけばいいのかと思っているところで、たまたま読んだ本が「トヨタ式カイゼンの会計学」という本でした。

この本で解説されているのが「Jコスト」というものです。「Jコスト」の「J」は「時間（JIKAN）」の頭文字だそうです。著者の主張は、通常の財務会計の考え方には時間の概念がない、ということで、要するに在庫を一定期間持ち続けることで付随的に発生するコストやリスクを、今の会計学では表現できない、だからここに時間の概念を取り入れた「Jコスト」を導入べきだ、というものです。

例えば100個×@1万円＝100万円の在庫を1ヶ月間保有することで付随的に発生するコストはなんだろうかと考えます。自社倉庫なら、減価償却費程度でしょう。でも実際には、日々の入出庫管理や実地棚卸をやったりする労力が馬鹿にならないものです。それじゃってんで保管料を払って荷役を全部アウトソーシングすれば、人件費を払うのに比べれば安いもんだ、というような感覚でしょうか。

ところがどっこいそれだけではない。在庫を1ヶ月寝かせるということで、得られるはずの売上は何ぼやったん？という考え方があります。いわゆる機会費用というヤツです。例えばこの在庫の平均的な回転期間が半月だとした場合、在庫の残高が100万円（100個）なら、売上は月商で200万円あるはずですね。そうすると、この在庫を1個1日寝かせると、どのくらいの機会費用となるかを計算すると、

200万円÷100個÷30日≒667円・日

となります。この、円・日という単位が、コスト計算で時間の概念を取り入れた証だというわけです。

で、今度は逆に、この在庫100個を1ヶ月寝かせたらいくらのコストになるかを計算すると、

667円×100個×30日＝200万円

のコストが生じている、ということになるわけです。この本では、例えば50個がすでに出荷できる状態であったとして、あと50個トラックに詰めるからあと一日待ってから出荷する、というような状況が、果たしてコストに見合ってるのか、というようなたとえ話で、財務会計とJコストとの違いを解説しています。

確かにこのような指標を導入することは、一定の効果があるでしょう。しかし、、制度会計における利益が増加しなければ、このような指標の導入には意味がありません。この点、この本は、こういった言葉を強調しています。

「本流トヨタ方式の要諦は、自働化を徹底し、ジャスト・インタイムを追求することにある。そうすれば収益はあとからついてくる」

悲しいかな、この本は、「収益はあとからついてくる」という部分の説明がありません。ここを説明しないと現場への導入は難しいでしょう。さて。。。

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在庫を減らすと利益が減る？

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前回ご説明しました、「モノがほしい立場の人が、モノを供給してくれる人に向かって、『明日までに○○を100個ほしい』と要求し、要求されたほうは、その要求があってから作り始める」の部分、ご察しの良い方なら、これはかんばん方式の説明だ、と、ピンときたことと思います。確かにこれなら在庫をゼロにすることだって可能です。ですが、在庫を減らすとどんなご利益があるのか？

通常、在庫を減らすとキャッシュが増える、と説明されます。それはキャッシュ・フロー計算書で、在庫の減少は営業キャッシュ・フローのプラスとして表現されることからもわかりますね。その実態は、ちょっと考えれば納得できると思います。在庫を仕入れると、その代金を支払わなければならないのですから、在庫が増えればキャッシュが減るのがわかると思います。逆に、在庫が減れば（つまり売れれば）収入となりいずれ入金されるのですからキャッシュが増えるのがわかると思います。

つまり、資金繰りが楽になるというわけで、これだけでも在庫減らし運動をやってみようかという気になるというところですが、これがなんと財務会計的には利益が減少してしまう可能性が高いのですね。なぜかというと、通常、モノを大量に一括して買えば安くなるところを、必要に応じてその度に細切れに買うことになるため、仕入単価が上昇するかもしれないのです。そうすると粗利が低下します。また、製造業では、在庫を減らすということは、売れた在庫に比べて残った在庫の割合が小さくなるわけですから、売上原価に配賦される製造間接費が相対的に大きくなって、やっぱり粗利が低下するというからくりです。

こういうことが現実として突きつけられると、損益で業績評価を受ける立場の人たちは、在庫減らしを躊躇することになります。在庫は少ないほうがいいことはわかっていても、結果として在庫を増やすような意思決定を選択する可能性が高いのです。こういう人たちをどうやって説得すればいいのでしょうか。

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トヨタの発想（その２）

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これをお読みになっていらっしゃる皆様は、在庫というものは少ないに越したことはない、ということを、よくご存知なのではないかと思われます。何のために在庫を仕入れるのか、といえば、売るためです。何を当たり前のことを言ってるんだと笑われてしまいそうですが、その一方、在庫というものは、ちょっと気を抜くとすぐに膨れ上がって、倉庫いっぱいにたまってしまうものです。

売れるために仕入れたとはいえ、そりゃ確かに全部売れるとは限らない。予測を間違えれば在庫が膨らむ可能性だってある。そんなことは織り込み済みで、それでも見込みで仕入れなきゃいけないのであれば、それはある程度仕方のないことだし、それらを見込んだ、理論的に最適な在庫保有水準というものがあるはずだろう。ましてや一括購買によって単価が下げられるのであれば、多少の在庫増をカバーするだけの粗利を確保できるだろう。。。

確かにそういう考え方もありますね。そういう発想の人は多いと思います。でも、トヨタの発想は違います。トヨタ生産方式を一言で表現するとしたら、やはり、「必要なものを、必要なときに、必要なだけ作る」という言葉になります。これ、どういう意味なのかお分かりでしょうか？

通常なら売り手目線で在庫管理するところを、トヨタは買い手目線で考えます。モノの流れの下流からの発想です。モノがほしい立場の人が、モノを供給してくれる人に向かって、「明日までに○○を100個ほしい」と要求し、要求されたほうは、その要求があってから作り始めるのです。確かにこれなら、在庫水準をきわめて低く抑えることができるでしょう。

さて、ここで問題なのは、ここまでやる必要があるのか？ということです。在庫なんて持たないほうがいいってことは、「直感的には」誰でもわかることですが、物には限度がある。ある程度の水準にまで減らしたら、それ以上（例えばゼロを目指す）を追い求める必要があるのか、という考え方もあろうかと思います。さて。。。

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トヨタの発想

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かなり久しぶりのエントリーであることについてはあえて言及せず、いきなり本題に入ります。今回は書評といいますか、たまたまトヨタ生産方式に関する本を読みましたので、その雑感を少し。

トヨタといえばジャストインタイムとかかんばん方式とか、そういったタームは頭に浮かぶんですが、実際のところどんな思想なのかわかっていませんでした。一体どんなご利益があるんだろう、などと思っているところに、書店で目に留まったのが「トヨタ式カイゼンの会計学」なる本でした。この本の内容をひとことで言ってしまえば、資産を最大限に使えば使うほどお得です、ということを切々と説いています。と書いてしまうと、そんなの当たり前じゃん、と思われる方がほとんどだと思います。本当に、当たり前なんでしょうか？

近所のスーパーで特売をやっていたら、皆さんはどうしますか？そういう場面に遭遇すると、なんとなく、それを買い込まないと損をしてしまうような気分になりませんか？実際、それを買えば、普段より安く買えるわけですから、食費は安くなりそうな気がしますよね。そうすると、資産を最大限に使う、つまり、今日食べるものだけを買って帰るほうがお得だという、先ほど当たり前だと思ったことがそうでもない感じになってきたのではないでしょうか。

これで問題点がはっきりしてきました。
(1)特売品を大量に買い込む
(2)その日食べるものだけを買う
これ、どちらがお得なのでしょう？

続きはまた近いうちに

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内定取り消し！？

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この１ヶ月、ずっと予算を作っていて、いろいろと予算について考えました。管理会計の分野でも思うところがあるので、例によって思いつきベースでポツポツと書くつもりです。。。と予告すると、いつも頓挫しますね。長い目で見てください。あんまり頑張りすぎると長続きしませんから。。。

世間はこの騒ぎですから、来期の予算は惨憺たる数字が営業サイドから上がってきます。人間の心理として当然ですが、収益は低めに、費用は高めに数字を出すものです。売上が目標に達しなければ「なんでやねん」と言われますし、予算を超える経費を使いたいと言い出せば、またこれも「なんでやねん」と言われます。だから単純に数字を積み上げただけの予算が、最初から目標利益を上回ることは稀です。

そういう意味では毎年同じで、営業サイドにはもっと積み増せと迫る一方、こちら側（コスト発生部門）ではどこか削れと迫られるわけです。それでまあ、どのへんをどのくらい削りましょうか、という話になるのですが、どうしても金額が大きいところが削減対象になります。

で、何がいちばん大きい経費か、と言えば、それはある意味どこの会社でも似たり寄ったりでしょうが。。。そう、人件費なのですね。とはいえ、最初から人件費に「手をかける」のは、やはり人間として気が引けるようで、最初は旅費交通費とか、交際費とか、業務委託費とか、そのあたりを減らすわけですが、それでも足りなきゃ設備投資、そして最後に人件費、となるわけです。

そんなわけで、どのくらい減らせるのか、というわけで、総務に相談しに行きました。
「予算上でさ、来年の増員計画を全部やめたら、どのくらい減るの？」
「これが営業から上がってきてる増員計画の一覧ですけど。。。このくらいですかね。」
「ふーん。とりあえず現状維持じゃー！と号令をかければこれだけ減るのね。。。」
「いや、この部分は来年の新人ですから。」
「そうかあ。もう内定出してるもんなあ。」

そこでハッとしました。
なるほど。そうか。世間ではこうやって新人の内定取り消しが頻発してるんだな。。。からくりがわかったような気がして妙に納得してしまいました。とはいえ、さすがにそこに手を付ける、というのは、人として、最後の手段という気がします。その、最後の手段と思われるところに手を付ける企業が、本当に断腸の思いで手を付けたのか、それともすでに最後の手段ではなくなってしまっているか、それはわかりませんが。。。

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